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獎勵與懲罰好比硬幣的兩面，是現代企業制度不可或缺的部分。懲罰保障了制度的剛性執行，但也不可避免觸發員工的負面情緒。我在長期經營管理過程中，探索出一套以「心力開發為核心，細節管理為手段，文化管理為歸宿，和諧管理為靈魂」的心力管理模式。
它是將企業員工的心之所及，轉化為力之所達的過程；是不斷引導員工在工作與生活中，善用其心，自凈其心，消除噁心，增加愛心，發自內心，共同構建心心相印、和諧發展環境的過程。基於我的心力管理，公司不僅利用懲罰性的制度引導員工行為，更重要的是要激發員工的責任感，既不讓制度變成橡皮泥，又在制度中加入人性的溫度，最終將懲罰變作「心動力」。
一、寬嚴並濟，以情化人
制度與和諧在很多時候呈現出對立之勢。制度是石頭，執行是水。心力管理既需要制度管理，同時又需要溫柔執行。
18世紀法國著名教育家盧梭在他的著作《愛彌爾》中提出「自然懲罰」法則：「應該使他們（孩子）從經驗中去取得教訓。」也就是當孩子在行為上犯了錯時，父母不要給予很多批評，而是應該讓孩子自己承受行為錯誤直接造成的後果，使其在承受後果的同時，感受到不愉快甚至是痛苦的心理懲罰，從而引起自我悔恨，自覺地彌補過失，糾正錯誤。
一天早晨，傾盆大雨像發了瘋，已到上班時間了，依然絲毫沒有的停歇。暴雨導致公司近一半的員工未能及時到崗。值班員小朱按照公司制度，將遲到員工姓名一一公布在黑板上。看著到班的員工個個被雨淋得像落湯雞，我忙叫行政科長去準備一些薑茶，分送到各車間，接著走到公布欄前將遲到人員名單全部擦掉，讓值班員重寫一份「今天遲到不罰款」的安民告示。
事實上，雖然大雨致使大量員工遲到，但並沒影響當天的生產任務。恰恰是「今天遲到不罰款」的溫情，縮短了員工情感與制度上的距離，激發了人的潛能，那天的生產還創下了單日產量的最高紀錄。
管理過程中，既要做「減法」，減去一些消極因素；更重要的是做「加法」，關愛人，理解人，增加積極因素。心力管理的對象是人心，「心力」的形成和「發力」是通過員工自身心靈的力量來實現。一個人不斷修心力，修煉使命感，修煉責任心，自然會完美地履行自己的職責，甚至主動爭取做得更多，讓滿腔熱情成為一種習慣。
一個企業管理的成功與否，很大程度上取決於是否將「無情的管理」與「有情的管理者」的巧妙結合。如果把員工看成是被動的生產要素，把員工當工具使，把制度絕對化，就遲到處理遲到，按規矩辦硬罰款，只能顯現制度的逼迫性。制度的文字表達是有背景條件的，而對背景條件的規定卻難以周全。「今天遲到不罰款」，將「無情」與「有情」相結合，讓員工體驗企業的溫情與關愛。
二、處罰藝術，點到為止
墨子說：「有力者疾以助人，有財者勉以分人，有道者勸以教人。」過去我們在執行過程中是用制度控制員工，出發點是「人之初，性本惡」，心力管理是讓管理者用制度去幫助員工，是基於「人之初，性本善」的人性假設，儘可能不直接處罰，而是通過啟發引導，使其自凈、自潔、自警、自省，對自己的行為負責，從而汲取教訓，改正錯誤，在體驗中覺悟、成長、成熟。
比如：技工學校畢業的小蔡，因原先的公司離家太遠不方便照顧父母，前些時候離職來到靠家較近的我們公司。這個小伙子年輕，腦袋瓜兒活，到煉膠車間拜師不到一個月，就將活兒乾得如魚得水。我打心眼兒里喜歡。
那天是我們約定俗成的「廠區除草日」。全廠員工和往常一樣，提前一小時，自帶工具往東廠區的綠化帶去了。初春陽光暖暖，看著遠處銀杏林里辛勤勞作的員工，我無比欣慰。
就在這時，小蔡騎了一輛摩托飛一般過來，一個急剎，車子定在了停車線前，他似玩雜技般從車上一個魚躍跨下，扶著摩托匆匆向停車棚走去。這一幕盡收眼底，我走上前去：「小蔡，知不知道今天上班前是除草日？」
「知道，昨天下班前已通知我了。」小蔡巷子裡扛木頭直來直去。
「哦，來來來，到我辦公室抽支煙。」我微笑著邊說邊往辦公室走去。「來，今天我只和你談一支煙的功夫。」我邊遞上一支中華，邊說邊點上。
「今天雖沒到上班時間，鋤草也是義務勞動，怎麼遲到啦？」我吸了一口煙，朝小蔡看了看，微笑著。
「劉總，一早送女朋友了。覺得只是義務勞動，沒在意！」小蔡重重吸了一口煙，慢慢低下了頭。
「小蔡，今天按上班時間，不算遲到。但按廠里制度是違規了，是不是？」
「是！按規矩辦，劉總，我自罰。」小蔡乾淨利落，抬頭朝我一看，一付小偷現場被抓的樣子。
「小蔡，今天破例只罰你兩元錢，怎麼樣？」我笑道。
「謝謝劉總，罰兩塊，你還虧了。一支中華煙兩塊五。謝謝劉總，我去鋤草了。」小蔡吸完最後一口煙，站起說著就往門外走。
「等等，今天你就不用去鋤草了，這麼多員工看著你多尷尬。你回車間『勞動改造』，自己去除掉心靈的雜草。」我站起身朝小蔡肩上拍了兩下，邊說邊笑。
「謝謝劉總，我記住你的話了。謝謝！」小蔡雙手打揖，一股年輕人的朝氣。
俗話說，樹要皮，人要臉。直面批評他人，特別是在大庭廣眾之下，總會使人顏面掃地，產生一定壓力或情緒而影響工作。尤其對意氣風發的年輕人，更要注重批評的方式和方法，千萬不能氣勢洶洶，要以愛為出發點，他們才比較願意接受。
先處理心情，再處理事情。抽一支煙，罰兩元錢，讓一次批評變成一次談心、一次交友、一次溝通，讓一次批評成為記憶、回憶和激勵而刻骨銘心。就像理髮師給人刮鬍子前，先塗上一點肥皂水，颳起鬍子來乾淨利落又不覺痛，恰到好處。用這種「肥皂水」給批評裹上一層「糖衣」，能夠有效減少處罰的負面效應，使被批評者口服心服。
大量事實也證明，大中型組織需要清晰的科層結構，但是在中小企業，日常管理往往更少依賴非正式結構與制度，更多依賴非正式的溝通、互信。上帝在我們左手埋下問題，又在我們右手留下方法。然而，日常管理中，我們總是喜歡偏向就事議事，就事議理，一條路走到底，不知道踩剎車。
心力管理提倡剛柔並濟，正如《易經》中曰：「剛柔相推，崇德廣業」。一家企業要在激烈的市場中生存發展，首先要實踐「上善若水」，用發自內心的愛，獲得員工的心，使他們從內心認同企業，認同你的制度。倘若員工連被批評時都能感受到其中潛藏著愛，就說明你這個管理者功夫到家了。
獎勵與懲罰好比硬幣的兩面，是現代企業制度不可或缺的部分。懲罰保障了制度的剛性執行，但也不可避免觸發員工的負面情緒。公司不僅利用懲罰性的制度引導員工行為，更重要的是要激發員工的責任感，既不讓制度變成橡皮泥，又在制度中加入人性的溫度，最終將懲罰變作「心動力」。我謂之「心力管理」
三、出其不意，正激引導
心理學家斯金納的一項試驗表明：減少批評，多多激勵對方，人的心情就會愉悅，所做的好事就會增多，而比較不好的事會因受忽視而萎縮。激勵有兩種：讚美和獎勵屬於正激力，批評和懲罰屬於負激勵。激勵會讓人進步，但負激往往具有消極後果，因此應該多用正激。
2006年8月22日，是國外某著名公司向我們訂購第一批200桶噴膠的交貨日。出貨前兩天的傍晚，我獨自來到車間「私訪」。車間一角小方陣似的堆放著待出庫產品，一塊「已檢合格」的三角牌很是醒目。我隨手拿起一桶，沉甸甸的，不由心生感嘆：市場競爭太激烈，爭得一口飯吃不容易，能和國外大公司合作更不容易啊！
「怎麼桶口上濺了這麼多的膠液？」我吃驚地脫口而出。再仔細一看，僅上面一層就有好幾桶都有這種現象，像一個個燙傷癒合後的疤。
「小尹，把灌裝通知單拿來讓我看看。」我吩咐一邊正在清理現場的小尹。看過單子，再看看一臉疑惑的小尹，我一言不發，臉上堆滿嚴肅，徑直朝辦公室走去。
人靠衣裝馬靠鞍。內在質量再好，弄個「當面破」，肯定會讓挑剔的國外公司倒胃口。一個連自己看了都不滿意的外表，何況別人呢，我心裡嘀咕著。「喂，丁科長嗎？後天200桶噴膠出庫，怎麼不少桶還有掛膠？查清楚後給我反饋。」「是！」小丁西點軍人似的果斷，乾淨利落丟下一個字走了。
事不隔宿，下班前生產科和車間在召開的收工會上，責任人小尹檢討得眼淚巴巴的，他主動檢討自罰，利用下班後的時間將掛膠清理乾淨，自己為自己的過失負責。
第二天，例行晨訓中，我站在最後一排，特別留心看小尹，只見他一副夜裡做了賊似的疲憊相。「劉總，有沒有什麼要說的？」領操員工問。「到車間開會。」我的話聲音不大，卻似響雷一樣炸開了。員工們邊走邊嘰嘰喳喳，「這下子小尹完了，昨天才開了一次收工分析會，今天一早劉總又親自來開會，嘿，准沒好果子吃……」我若無其事，不動聲色。
「同志們，今天我們開表揚會。」大家屏住氣，靜得連針掉在地上也聽得見。「門衛大老丁告訴我，昨晚大家下班後，小尹一個人留在車間，他把200個膠桶全部檢查擦拭乾凈，一直到晚上9點多鐘才回家！」我邊說邊朝小尹看了看，用眼神送去一份理解和信任。
「人的優點和缺點往往在一條直線上，你們看看，這批產品一看就讓人喜歡，桶外桶口現在一點掛膠也沒有了，我們用掌聲為小尹加油！為明天的2000桶、兩萬桶祝願！」
「嘩——」一陣掌聲打破沉寂。掌聲寬容地給了小尹一個走下平台的機會。小尹大吃一驚，參加會議的員工也大嘆出乎意料，眼睛裡全是驚訝。
歌德說過：有心讀書看兩面，一面是紙上的東西，一面是紙後的東西。所謂領導能力，是能夠將一個人的視野提高到更高的高度，使之工作表現提升，並且建立超越自我的人格。信任和寬容比什麼都重要，雨過應該是天晴，如果雨後還是雨，那麼憂傷之後還是憂傷。有時，青年員工不負責任的工作會給我們的管理帶來很多麻煩，但是員工畢竟不像你想像的那麼壞，故意將膠滴掛在桶外。
鑒於此，不妨讓他客觀地審視自我，主動對自己不負責任的行為負責，自己用下班後的時間收拾殘局，清理乾淨。作為領導者要及時地發現他們在糾錯行為中的閃光點，並進行激勵表揚，就會收到令當事人感動，同時還震撼全體員工的良好效果。
四、從他律到自律，從服從到誠服
管理如何從壓迫式的服從，轉變為來自內心的誠服，關鍵在於「他律」與「自律」相結合。實踐告訴我們，制度的剛性有時不足以解決中國情境下的所有企業管理問題，這就需要文化來「調劑」。治人的根本在於治心。要想讓員工將執行制度作為心中的底線，首先要讓他們明白企業制定規定的目的和意義。人越認識自己行為的意義，行為的社會意義越明顯，就越能產生行為的強大推動力。
一次年終工作總結會上，我宣布了一條後來被大家稱為具有「爆炸性」的決定：退還1年來員工13人次因違反規章制度被罰的全部罰款（我們公司的規章制度中有退罰款的相關規定，只是不輕易退，而被員工淡忘）。當員工小馬從我手中接過被罰的50元錢後，動情地說：「罰的款還能退回來，從來沒有想過。老總，謝謝你對我的信任，我不會被昨天的那塊石頭絆兩次跟頭！」
在制度執行過程中，管理者不可能迴避或杜絕懲處，有時就得用經濟槓桿來擺脫軟懶散局面，以強化紀律，提高執行力，提高執行制度的自覺性。要達到這個目的，需要全體員工的認同、擁護和支持。然而在實際工作中，一些無意過失的違規，並非是主觀因素造成的違規，如上班途中自行車斷了鏈條或者交通阻塞等原因造成的遲到，匆忙中忘記佩帶上崗證等。然而，紀律制度丁是丁、卯是卯，不允許有隨意性，不允許打和牌，這就在執行過程中帶來了管理者與被管理者雙方的信息不對稱。
企業的最高管理者不要總是想到權勢和威力，而應深深感到改變觀念的影響力。當代日本「經營之聖」稻盛和夫說得好：經營哲學不是美詞一句，只有真正擁有利他之心的人，為職工和社會服務的企業，才能永立競爭潮頭。在知識經濟時代的大背景下，如何管理創新？如何「用心管理，管到員工心裡？」這是我們必須思考的問題。
在宣布退還罰款前，我進行了分析。從上年違規被罰65人次下降到今年全年僅有13人次，我們認為警示的目的已經達到，而且還看到了員工自律意識的提高。所以我採取了以退為進，宣布年終一次性退還罰款的做法。其實，這種退實際上是一種進步，是一種人心管理，更能打動人、教育人、感化人、凝聚人，更能使對抗走向和諧、對立走向統一，使被罰者心悅誠服，使全體員工又一次在溫馨中得到警戒、警醒。
俗話說：退一步路更寬。退還罰款的做法並非是否定已訂立的制度，更不是否定我們昨天的做法。這好比駛往彼岸的渡船，不能直線航行，它需要根據水速和風速對航線作曲線處理。這種以退為進的曲線管理方法，淡化罰款帶來的消極、負面作用，消除管理者與被管理者之間的鴻溝，調動員工積極性，這比以罰代管的直線方法更有效，意義更深遠。
我的母親曾對我說：你看蠶吐出來的絲纏住了自己，這是自找麻煩。但它用嘴咬開了繭殼，自己解決自己的麻煩，就變成了另一個模樣，開始長著翅膀的新生活。什麼叫長大？就是自己解決自己遇到的麻煩。高明的激勵不是簡單地矯正行為，而是引導員工健康成長。
琢磨管理就是琢磨人心。心力管理，從負到正，將懲罰變作「心動力」，其實就是春雨中打開五顏六色的傘。
它是將企業員工的心之所及，轉化為力之所達的過程；是不斷引導員工在工作與生活中，善用其心，自凈其心，消除噁心，增加愛心，發自內心，共同構建心心相印、和諧發展環境的過程。基於我的心力管理，公司不僅利用懲罰性的制度引導員工行為，更重要的是要激發員工的責任感，既不讓制度變成橡皮泥，又在制度中加入人性的溫度，最終將懲罰變作「心動力」。
一、寬嚴並濟，以情化人
制度與和諧在很多時候呈現出對立之勢。制度是石頭，執行是水。心力管理既需要制度管理，同時又需要溫柔執行。
18世紀法國著名教育家盧梭在他的著作《愛彌爾》中提出「自然懲罰」法則：「應該使他們（孩子）從經驗中去取得教訓。」也就是當孩子在行為上犯了錯時，父母不要給予很多批評，而是應該讓孩子自己承受行為錯誤直接造成的後果，使其在承受後果的同時，感受到不愉快甚至是痛苦的心理懲罰，從而引起自我悔恨，自覺地彌補過失，糾正錯誤。
一天早晨，傾盆大雨像發了瘋，已到上班時間了，依然絲毫沒有的停歇。暴雨導致公司近一半的員工未能及時到崗。值班員小朱按照公司制度，將遲到員工姓名一一公布在黑板上。看著到班的員工個個被雨淋得像落湯雞，我忙叫行政科長去準備一些薑茶，分送到各車間，接著走到公布欄前將遲到人員名單全部擦掉，讓值班員重寫一份「今天遲到不罰款」的安民告示。
事實上，雖然大雨致使大量員工遲到，但並沒影響當天的生產任務。恰恰是「今天遲到不罰款」的溫情，縮短了員工情感與制度上的距離，激發了人的潛能，那天的生產還創下了單日產量的最高紀錄。
管理過程中，既要做「減法」，減去一些消極因素；更重要的是做「加法」，關愛人，理解人，增加積極因素。心力管理的對象是人心，「心力」的形成和「發力」是通過員工自身心靈的力量來實現。一個人不斷修心力，修煉使命感，修煉責任心，自然會完美地履行自己的職責，甚至主動爭取做得更多，讓滿腔熱情成為一種習慣。
一個企業管理的成功與否，很大程度上取決於是否將「無情的管理」與「有情的管理者」的巧妙結合。如果把員工看成是被動的生產要素，把員工當工具使，把制度絕對化，就遲到處理遲到，按規矩辦硬罰款，只能顯現制度的逼迫性。制度的文字表達是有背景條件的，而對背景條件的規定卻難以周全。「今天遲到不罰款」，將「無情」與「有情」相結合，讓員工體驗企業的溫情與關愛。
二、處罰藝術，點到為止
墨子說：「有力者疾以助人，有財者勉以分人，有道者勸以教人。」過去我們在執行過程中是用制度控制員工，出發點是「人之初，性本惡」，心力管理是讓管理者用制度去幫助員工，是基於「人之初，性本善」的人性假設，儘可能不直接處罰，而是通過啟發引導，使其自凈、自潔、自警、自省，對自己的行為負責，從而汲取教訓，改正錯誤，在體驗中覺悟、成長、成熟。
比如：技工學校畢業的小蔡，因原先的公司離家太遠不方便照顧父母，前些時候離職來到靠家較近的我們公司。這個小伙子年輕，腦袋瓜兒活，到煉膠車間拜師不到一個月，就將活兒乾得如魚得水。我打心眼兒里喜歡。
那天是我們約定俗成的「廠區除草日」。全廠員工和往常一樣，提前一小時，自帶工具往東廠區的綠化帶去了。初春陽光暖暖，看著遠處銀杏林里辛勤勞作的員工，我無比欣慰。
就在這時，小蔡騎了一輛摩托飛一般過來，一個急剎，車子定在了停車線前，他似玩雜技般從車上一個魚躍跨下，扶著摩托匆匆向停車棚走去。這一幕盡收眼底，我走上前去：「小蔡，知不知道今天上班前是除草日？」
「知道，昨天下班前已通知我了。」小蔡巷子裡扛木頭直來直去。
「哦，來來來，到我辦公室抽支煙。」我微笑著邊說邊往辦公室走去。「來，今天我只和你談一支煙的功夫。」我邊遞上一支中華，邊說邊點上。
「今天雖沒到上班時間，鋤草也是義務勞動，怎麼遲到啦？」我吸了一口煙，朝小蔡看了看，微笑著。
「劉總，一早送女朋友了。覺得只是義務勞動，沒在意！」小蔡重重吸了一口煙，慢慢低下了頭。
「小蔡，今天按上班時間，不算遲到。但按廠里制度是違規了，是不是？」
「是！按規矩辦，劉總，我自罰。」小蔡乾淨利落，抬頭朝我一看，一付小偷現場被抓的樣子。
「小蔡，今天破例只罰你兩元錢，怎麼樣？」我笑道。
「謝謝劉總，罰兩塊，你還虧了。一支中華煙兩塊五。謝謝劉總，我去鋤草了。」小蔡吸完最後一口煙，站起說著就往門外走。
「等等，今天你就不用去鋤草了，這麼多員工看著你多尷尬。你回車間『勞動改造』，自己去除掉心靈的雜草。」我站起身朝小蔡肩上拍了兩下，邊說邊笑。
「謝謝劉總，我記住你的話了。謝謝！」小蔡雙手打揖，一股年輕人的朝氣。
俗話說，樹要皮，人要臉。直面批評他人，特別是在大庭廣眾之下，總會使人顏面掃地，產生一定壓力或情緒而影響工作。尤其對意氣風發的年輕人，更要注重批評的方式和方法，千萬不能氣勢洶洶，要以愛為出發點，他們才比較願意接受。
先處理心情，再處理事情。抽一支煙，罰兩元錢，讓一次批評變成一次談心、一次交友、一次溝通，讓一次批評成為記憶、回憶和激勵而刻骨銘心。就像理髮師給人刮鬍子前，先塗上一點肥皂水，颳起鬍子來乾淨利落又不覺痛，恰到好處。用這種「肥皂水」給批評裹上一層「糖衣」，能夠有效減少處罰的負面效應，使被批評者口服心服。
大量事實也證明，大中型組織需要清晰的科層結構，但是在中小企業，日常管理往往更少依賴非正式結構與制度，更多依賴非正式的溝通、互信。上帝在我們左手埋下問題，又在我們右手留下方法。然而，日常管理中，我們總是喜歡偏向就事議事，就事議理，一條路走到底，不知道踩剎車。
心力管理提倡剛柔並濟，正如《易經》中曰：「剛柔相推，崇德廣業」。一家企業要在激烈的市場中生存發展，首先要實踐「上善若水」，用發自內心的愛，獲得員工的心，使他們從內心認同企業，認同你的制度。倘若員工連被批評時都能感受到其中潛藏著愛，就說明你這個管理者功夫到家了。
獎勵與懲罰好比硬幣的兩面，是現代企業制度不可或缺的部分。懲罰保障了制度的剛性執行，但也不可避免觸發員工的負面情緒。公司不僅利用懲罰性的制度引導員工行為，更重要的是要激發員工的責任感，既不讓制度變成橡皮泥，又在制度中加入人性的溫度，最終將懲罰變作「心動力」。我謂之「心力管理」
三、出其不意，正激引導
心理學家斯金納的一項試驗表明：減少批評，多多激勵對方，人的心情就會愉悅，所做的好事就會增多，而比較不好的事會因受忽視而萎縮。激勵有兩種：讚美和獎勵屬於正激力，批評和懲罰屬於負激勵。激勵會讓人進步，但負激往往具有消極後果，因此應該多用正激。
2006年8月22日，是國外某著名公司向我們訂購第一批200桶噴膠的交貨日。出貨前兩天的傍晚，我獨自來到車間「私訪」。車間一角小方陣似的堆放著待出庫產品，一塊「已檢合格」的三角牌很是醒目。我隨手拿起一桶，沉甸甸的，不由心生感嘆：市場競爭太激烈，爭得一口飯吃不容易，能和國外大公司合作更不容易啊！
「怎麼桶口上濺了這麼多的膠液？」我吃驚地脫口而出。再仔細一看，僅上面一層就有好幾桶都有這種現象，像一個個燙傷癒合後的疤。
「小尹，把灌裝通知單拿來讓我看看。」我吩咐一邊正在清理現場的小尹。看過單子，再看看一臉疑惑的小尹，我一言不發，臉上堆滿嚴肅，徑直朝辦公室走去。
人靠衣裝馬靠鞍。內在質量再好，弄個「當面破」，肯定會讓挑剔的國外公司倒胃口。一個連自己看了都不滿意的外表，何況別人呢，我心裡嘀咕著。「喂，丁科長嗎？後天200桶噴膠出庫，怎麼不少桶還有掛膠？查清楚後給我反饋。」「是！」小丁西點軍人似的果斷，乾淨利落丟下一個字走了。
事不隔宿，下班前生產科和車間在召開的收工會上，責任人小尹檢討得眼淚巴巴的，他主動檢討自罰，利用下班後的時間將掛膠清理乾淨，自己為自己的過失負責。
第二天，例行晨訓中，我站在最後一排，特別留心看小尹，只見他一副夜裡做了賊似的疲憊相。「劉總，有沒有什麼要說的？」領操員工問。「到車間開會。」我的話聲音不大，卻似響雷一樣炸開了。員工們邊走邊嘰嘰喳喳，「這下子小尹完了，昨天才開了一次收工分析會，今天一早劉總又親自來開會，嘿，准沒好果子吃……」我若無其事，不動聲色。
「同志們，今天我們開表揚會。」大家屏住氣，靜得連針掉在地上也聽得見。「門衛大老丁告訴我，昨晚大家下班後，小尹一個人留在車間，他把200個膠桶全部檢查擦拭乾凈，一直到晚上9點多鐘才回家！」我邊說邊朝小尹看了看，用眼神送去一份理解和信任。
「人的優點和缺點往往在一條直線上，你們看看，這批產品一看就讓人喜歡，桶外桶口現在一點掛膠也沒有了，我們用掌聲為小尹加油！為明天的2000桶、兩萬桶祝願！」
「嘩——」一陣掌聲打破沉寂。掌聲寬容地給了小尹一個走下平台的機會。小尹大吃一驚，參加會議的員工也大嘆出乎意料，眼睛裡全是驚訝。
歌德說過：有心讀書看兩面，一面是紙上的東西，一面是紙後的東西。所謂領導能力，是能夠將一個人的視野提高到更高的高度，使之工作表現提升，並且建立超越自我的人格。信任和寬容比什麼都重要，雨過應該是天晴，如果雨後還是雨，那麼憂傷之後還是憂傷。有時，青年員工不負責任的工作會給我們的管理帶來很多麻煩，但是員工畢竟不像你想像的那麼壞，故意將膠滴掛在桶外。
鑒於此，不妨讓他客觀地審視自我，主動對自己不負責任的行為負責，自己用下班後的時間收拾殘局，清理乾淨。作為領導者要及時地發現他們在糾錯行為中的閃光點，並進行激勵表揚，就會收到令當事人感動，同時還震撼全體員工的良好效果。
四、從他律到自律，從服從到誠服
管理如何從壓迫式的服從，轉變為來自內心的誠服，關鍵在於「他律」與「自律」相結合。實踐告訴我們，制度的剛性有時不足以解決中國情境下的所有企業管理問題，這就需要文化來「調劑」。治人的根本在於治心。要想讓員工將執行制度作為心中的底線，首先要讓他們明白企業制定規定的目的和意義。人越認識自己行為的意義，行為的社會意義越明顯，就越能產生行為的強大推動力。
一次年終工作總結會上，我宣布了一條後來被大家稱為具有「爆炸性」的決定：退還1年來員工13人次因違反規章制度被罰的全部罰款（我們公司的規章制度中有退罰款的相關規定，只是不輕易退，而被員工淡忘）。當員工小馬從我手中接過被罰的50元錢後，動情地說：「罰的款還能退回來，從來沒有想過。老總，謝謝你對我的信任，我不會被昨天的那塊石頭絆兩次跟頭！」
在制度執行過程中，管理者不可能迴避或杜絕懲處，有時就得用經濟槓桿來擺脫軟懶散局面，以強化紀律，提高執行力，提高執行制度的自覺性。要達到這個目的，需要全體員工的認同、擁護和支持。然而在實際工作中，一些無意過失的違規，並非是主觀因素造成的違規，如上班途中自行車斷了鏈條或者交通阻塞等原因造成的遲到，匆忙中忘記佩帶上崗證等。然而，紀律制度丁是丁、卯是卯，不允許有隨意性，不允許打和牌，這就在執行過程中帶來了管理者與被管理者雙方的信息不對稱。
企業的最高管理者不要總是想到權勢和威力，而應深深感到改變觀念的影響力。當代日本「經營之聖」稻盛和夫說得好：經營哲學不是美詞一句，只有真正擁有利他之心的人，為職工和社會服務的企業，才能永立競爭潮頭。在知識經濟時代的大背景下，如何管理創新？如何「用心管理，管到員工心裡？」這是我們必須思考的問題。
在宣布退還罰款前，我進行了分析。從上年違規被罰65人次下降到今年全年僅有13人次，我們認為警示的目的已經達到，而且還看到了員工自律意識的提高。所以我採取了以退為進，宣布年終一次性退還罰款的做法。其實，這種退實際上是一種進步，是一種人心管理，更能打動人、教育人、感化人、凝聚人，更能使對抗走向和諧、對立走向統一，使被罰者心悅誠服，使全體員工又一次在溫馨中得到警戒、警醒。
俗話說：退一步路更寬。退還罰款的做法並非是否定已訂立的制度，更不是否定我們昨天的做法。這好比駛往彼岸的渡船，不能直線航行，它需要根據水速和風速對航線作曲線處理。這種以退為進的曲線管理方法，淡化罰款帶來的消極、負面作用，消除管理者與被管理者之間的鴻溝，調動員工積極性，這比以罰代管的直線方法更有效，意義更深遠。
我的母親曾對我說：你看蠶吐出來的絲纏住了自己，這是自找麻煩。但它用嘴咬開了繭殼，自己解決自己的麻煩，就變成了另一個模樣，開始長著翅膀的新生活。什麼叫長大？就是自己解決自己遇到的麻煩。高明的激勵不是簡單地矯正行為，而是引導員工健康成長。
琢磨管理就是琢磨人心。心力管理，從負到正，將懲罰變作「心動力」，其實就是春雨中打開五顏六色的傘。