回答列表
01、我曾經給別人分享過住萬豪酒店的一些服務細節，主要是他們工作人員的眼力勁以及對客戶特彆強的服務意識讓我印象深刻。而這一切發生絕非偶然……。
萬豪創始人威拉德·馬里奧特的生意是從1927年開始的，當時只是開了一家根汁汽水店，後來又干起了名為「hot shoppes」的餐廳生意，直到30年後的1957年才真正涉足酒店業。而今天這麼龐大的酒店帝國是老馬里奧特的兒子比爾·馬里奧特繼承衣缽後才發揚光大的。2012年80歲的小馬里奧特精挑細選了一位外姓人來掌舵，他卸任集團ceo，當時他們家族已掌管萬豪長達85年。第一篇章是父親，奠基者，第二篇章是兒子，發揚者。
小馬里奧特說，「關心員工，這樣他們才會照顧好顧客」，這是他成長過程中每天都會聽到父親念叨的一句口頭禪。剛開始在街邊開小店時老馬里奧特對生意的經營思想就是：你如能使員工樹立工作的自豪感，他們就會為顧客提供出色的服務。並且他認為，一家成功的公司應該把員工放在第一位。
他在世時，很喜歡穿行在公司的餐廳和酒店間，與顧客和員工打招呼。他甚至還特別喜歡花時間和鐘點工相處。有一次一名公司高層坐著冷板凳一直等他回辦公室，他卻坐在酒店大堂的沙發上傾聽某位員工訴說家庭遇到的困難。想想這一幕，一定很讓人動容吧。
今天你可以看到萬豪的五大信條的第一條就是「以人為本」，它的註解仍然是老馬里奧特幾十年前念叨的那句口頭禪——「關心員工，這樣他們才會照顧好顧客」。顯然，在他兒子執掌幾十年過程中，仍不斷從這句中汲取前進的力量。
首先，營造尊重、平等和互助的員工團隊氛圍。比如，所有的新晉經理中有大約1/3的人之前是小時工，而現在這個比例提升至1/2，保持願意為任何職位的員工提供內部晉升機會的傳統長期不變，並不只看文憑。很多高層管理者有的曾經是侍者、電話接線員、小時工等。
他們鼓勵團隊間相互關照，比如哪個國家或區域的團隊遇到了災難（洪水、地震、颶風等），其他區域都會募集物資送去關愛。還會幫助身患重病的同事。有管理者即使業績再好，如果對屬下員工不尊重，或粗暴的管理方式破壞到公司對待員工的價值觀，可能都面臨被辭退。
除此之外，格外重視用培訓來賦能員工的發展，無論是烹飪、溝通、團隊協作還是時間管理上，都會有相應的培訓課程。甚至還會幫助員工應對生活挑戰，這方面已經有所布局，發起的「萬豪關愛——每日健康選擇」項目，目的就是幫助員工減輕壓力、增進健康。
他們做的最讓人感覺不可思議的是對待裁員的處理方法，萬豪曾經在上個世紀由於房產市場和經濟危機而必須停止擴張項目，不得不裁員。萬豪居然設立了專門的團隊為這些離開的員工安排專業的就業諮詢和面試輔導，儘量幫助他們找其他工作，把傷害減到最小。結果是萬豪居然為超過90%的這些人找到了新的工作機會。
在其他企業，我們看到更多的是客戶答謝日，而1996年，萬豪就設定了員工答謝日，會舉行派對和競賽活動，還會頒發特別獎表彰員工，表達公司對員工的感激之情。正是這種公平待人、尊重他人的文化傳統讓萬豪登上了《財富》雜誌「100家最適宜工作的公司」名錄。他們每年都榜上有名。小馬里奧特認為這個對他們來說才是最具含金量的獎項。在中國他們也連續8年被評為最佳僱主……。
老馬里奧特如果活著，一定會倍感欣慰，他創業初期堅守的價值觀像一顆種子，扎得夠深，讓萬豪後來的發展也嘗到了」要給予員工所應有的尊重，他們才會為客人奉上優質的服務」帶來的豐碩果實。
02、國內最繞不開想談談的就是餐飲行業的領頭羊，一個是海底撈，一個是西貝莜麵村。一提到海底撈就會想起他們的服務，可是大家也知道，如果真把海底撈的服務員挖走，對你的企業也沒作用，因為沒有生長在那塊土壤里。
餐飲業是典型的服務業，勞動密集型，某種程度上算純手工，菜一盤盤端，桌子一個個擦，勺子一個個遞，他們的服務人員正是接觸顧客的一個個埠，老闆在時他微笑，老闆不在時他可能瞬間拉臉。怎麼把這麼多低學歷的人群組織起來做好服務？絕對是件比我們想像中更難的事情。所以，無論是海底撈和西貝，能在這個行業做到數一數二，一定要信奉「雙手改變命運」的價值觀，並且幫助這群普通人踐行讓改變發生。就是利用他們的平台服務好顧客，顧客願意常來光顧，企業盈利好，然後員工收入好，看到希望，更珍惜和感恩平台，更賣力干…….這樣逐漸形成良性的循環。必然如此。
那為什麼不是先對員工好放在最前面呢？因為已經在前面了。我認為他們幫助員工踐行「雙手改變命運」就是對員工最大的好，光談夢想一定是空的。
海底撈上市後，總經理楊麗娟的故事在網上廣為流傳，因為其股份變現也有幾十億，所以被稱為中國最牛服務員，她就是17歲從服務員、前台這些最微小的崗位一步步走上來的。
由於合作認識一些西貝的同仁，比如西貝的傳奇人物李鳳蘭老師，李老師給我講過她的經歷，她46歲才從內蒙來北京北漂，在西貝餐廳的蒙古歌隊唱歌，52歲被賈總提拔上店長，後來到了年入千萬的創業分部老大，她又帶著一批又一批西貝人改變命運。
他們都是實現「雙手改變命運」的縮影。
老闆如何對待錢其實就能基本判斷他是如何對待員工的。因為錢的底層是尊重，人有了尊重，力量就不一樣。海底撈和西貝的薪酬是高於行業平均水平很多的。在海底撈的故事中，經常出現這句話——「談錢，才是對員工最好的尊重。」如果你了解西貝，很多人就會驚呼賈國龍是中國好老闆，他的有些觀點真是太霸氣：
「學華為，就是學任正非，學不來任正非把利分出去，學華為白學。」 「別的我不敢說自信，我最自信的就是和人談待遇，從不糾結，先給誰後給誰，誰多誰少，通常我都是超配，都願意多給。」「先把分利規則定下來，作為老闆，這個才是最有力量的。」
賈總最愛談的就是分利，居然還給下面人巧立名目地發錢，似乎有種視金錢為糞土的豪氣。他本人帶頭向下分利，比如2017年和2018年，先後發出7000萬和8000萬激勵總部職業經理人和員工。而且還讓分部老總和總部高管，年總收入超過千萬的，把超過千萬的部分，拿出50%作為獎金來作為自己團隊的各級員工激勵。關於這樣的事情還有很多。
海底撈的核心競爭力並不是服務，因為服務是外現的，是結果。內里一定是有關人的激勵和分配機制，是一套支撐人才複製和發展的人力資源系統。說白了，驅動員工是根本。
比如海底撈做了一項在餐飲界的制度創新——計件工資制度，就是為了多勞多得的公平，再比如他們的師徒制，還有西貝的創業分部制（總部占60%股份，各分部占40%股份），某種程度上都是通過利益綁定，促進人的互幫互助，激發人的創造性，從而創造更大的價值。這一切都是服務好顧客的基礎。就像海底撈創始人張勇說的：「我哪有什麼成功秘訣，就是把員工當人看，把顧客服務好。」
03、每次去企業，和老闆談到顧客運營時，他們都兩眼放光，他們真的有不錯的用戶理念，更有讓組織擁有用戶思維的殷切期盼，作為企業家或創始人無人不知顧客是企業生存發展的基石。可是結果呢？現實中「以顧客為中心」說的多，最終大多淪為了口號。
當你長期服務和研究企業你就會發現，以顧客為中心只是硬幣的一面，另一面必須是「以員工為驅動力」。以顧客為中心是落實到企業組織層面的一項能力，它不能只存在於老闆的頭腦里，而是企業組織和整個團隊這個機體協同創造出來的結果。如果做不到以員工為驅動力，一定做不到以顧客為中心。
無論是一直認為員工才是公司成功關鍵的萬豪，還是通過共同創造幫普通人改變命運的海底撈和西貝，他們顯然都是擅長以員工為驅動力的組織典範。他們的產品不僅是酒店，是客房，是餐廳，是哪道菜，他們打造的第一個產品一定是萬豪人，海底撈人，西貝人。
員工是企業的第一顧客，所有的企業都是通過第一顧客，也是內部顧客去服務他們的外在顧客的。真正懂得尊重員工，對員工好的企業，顧客從這家企業得到的體驗一定不差。
發現越來越多的企業有這方面的價值觀：
亞朵酒店這些年也開始做政委項目，已經培養了近五百位政委，他們會做一件事叫「關愛夥伴」（他們稱員工為「夥伴」）。比如政委入職第一天，就要去看員工夥伴的宿舍，要吃他們吃的工作餐。他們還堅持讓員工就在客用餐廳用餐，所有器皿和客人用一樣的，其實一般其他酒店的員工吃飯是跟客人分開的。他們就是要通過這種行為讓員工感受到那份被尊重和關愛的感覺，這樣員工才能真正關心用戶。
百果園的創始人余惠勇就講過，他打工時由於公司一句「在深圳四條腿的青蛙很難找，兩條腿的人到處都是」表現出對人極為不屑的態度，讓他備受觸動，所以他說自己有天當老闆一定要善待員工。在百果園，提倡信任員工，給員工最貼心的待遇和關懷，最主要是提供給員工一個比同行更好的平台。比如鼓勵員工內部創業，一些加盟店的老闆就是從內部員工中來的，正是這樣，百果園才能更好地貫徹對顧客的「利他」經營理念。2016年，一名順豐快遞員開的小貨車和一轎車發生輕微碰撞，轎車司機下來就扇耳光並且破口大罵的新聞鬧得沸沸揚揚，側面反映了社會中仍有一部分人的職業尊卑理念，讓人憤慨。很快順豐總裁王衛就聲明：如果這事不追究到底，我不配再做順豐總裁！他也曾多次在公開場合中談到，「我們的投遞員就是我們自己的孩子」，「不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在」，「員工的幸福是我長期努力的方向」，這無不滲透著他對員工的尊重以及他是這一群螞蟻雄兵的保護和擔當。
2017年順豐上市，王衛讓和他一起敲鐘的正是當年被掌摑的那位快遞小哥，而且王衛現場還做了莊嚴承諾：「對員工的關愛永遠不會變，沒有員工血汗付出，沒有一線、二線、三線員工披星戴月的工作就沒有順豐。順豐不是我王衛做出來的，而是所有員工做出來的。不會因為上市改變對員工的關愛，而是絕對不會變。」
100多年以前，曾經創造過工業革命以後第一次巔峰傳奇的福特汽車，其創始人亨利·福特曾經說過「我明明想要一雙幹活的手，怎麼卻來了一個人」，這無疑揭示了工業時代的員工地位，因此把員工看成「工業人」的時代不可能真正誕生以顧客為中心的企業。那時也正好是供應端的產品驅動或渠道驅動的年代。而到了今天必須以用戶驅動的用戶時代，必然會帶來企業從榨取員工來提升效率而變為尊重且成就員工來共創價值的組織革命。
企業的「心」從來不僅是面向顧客，同時也是面向員工。兩個必須都真心和用心，且都有組織保障。
未來我相信勢必誕生越來越多的真正以顧客為中心的企業。
萬豪創始人威拉德·馬里奧特的生意是從1927年開始的，當時只是開了一家根汁汽水店，後來又干起了名為「hot shoppes」的餐廳生意，直到30年後的1957年才真正涉足酒店業。而今天這麼龐大的酒店帝國是老馬里奧特的兒子比爾·馬里奧特繼承衣缽後才發揚光大的。2012年80歲的小馬里奧特精挑細選了一位外姓人來掌舵，他卸任集團ceo，當時他們家族已掌管萬豪長達85年。第一篇章是父親，奠基者，第二篇章是兒子，發揚者。
小馬里奧特說，「關心員工，這樣他們才會照顧好顧客」，這是他成長過程中每天都會聽到父親念叨的一句口頭禪。剛開始在街邊開小店時老馬里奧特對生意的經營思想就是：你如能使員工樹立工作的自豪感，他們就會為顧客提供出色的服務。並且他認為，一家成功的公司應該把員工放在第一位。
他在世時，很喜歡穿行在公司的餐廳和酒店間，與顧客和員工打招呼。他甚至還特別喜歡花時間和鐘點工相處。有一次一名公司高層坐著冷板凳一直等他回辦公室，他卻坐在酒店大堂的沙發上傾聽某位員工訴說家庭遇到的困難。想想這一幕，一定很讓人動容吧。
今天你可以看到萬豪的五大信條的第一條就是「以人為本」，它的註解仍然是老馬里奧特幾十年前念叨的那句口頭禪——「關心員工，這樣他們才會照顧好顧客」。顯然，在他兒子執掌幾十年過程中，仍不斷從這句中汲取前進的力量。
首先，營造尊重、平等和互助的員工團隊氛圍。比如，所有的新晉經理中有大約1/3的人之前是小時工，而現在這個比例提升至1/2，保持願意為任何職位的員工提供內部晉升機會的傳統長期不變，並不只看文憑。很多高層管理者有的曾經是侍者、電話接線員、小時工等。
他們鼓勵團隊間相互關照，比如哪個國家或區域的團隊遇到了災難（洪水、地震、颶風等），其他區域都會募集物資送去關愛。還會幫助身患重病的同事。有管理者即使業績再好，如果對屬下員工不尊重，或粗暴的管理方式破壞到公司對待員工的價值觀，可能都面臨被辭退。
除此之外，格外重視用培訓來賦能員工的發展，無論是烹飪、溝通、團隊協作還是時間管理上，都會有相應的培訓課程。甚至還會幫助員工應對生活挑戰，這方面已經有所布局，發起的「萬豪關愛——每日健康選擇」項目，目的就是幫助員工減輕壓力、增進健康。
他們做的最讓人感覺不可思議的是對待裁員的處理方法，萬豪曾經在上個世紀由於房產市場和經濟危機而必須停止擴張項目，不得不裁員。萬豪居然設立了專門的團隊為這些離開的員工安排專業的就業諮詢和面試輔導，儘量幫助他們找其他工作，把傷害減到最小。結果是萬豪居然為超過90%的這些人找到了新的工作機會。
在其他企業，我們看到更多的是客戶答謝日，而1996年，萬豪就設定了員工答謝日，會舉行派對和競賽活動，還會頒發特別獎表彰員工，表達公司對員工的感激之情。正是這種公平待人、尊重他人的文化傳統讓萬豪登上了《財富》雜誌「100家最適宜工作的公司」名錄。他們每年都榜上有名。小馬里奧特認為這個對他們來說才是最具含金量的獎項。在中國他們也連續8年被評為最佳僱主……。
老馬里奧特如果活著，一定會倍感欣慰，他創業初期堅守的價值觀像一顆種子，扎得夠深，讓萬豪後來的發展也嘗到了」要給予員工所應有的尊重，他們才會為客人奉上優質的服務」帶來的豐碩果實。
02、國內最繞不開想談談的就是餐飲行業的領頭羊，一個是海底撈，一個是西貝莜麵村。一提到海底撈就會想起他們的服務，可是大家也知道，如果真把海底撈的服務員挖走，對你的企業也沒作用，因為沒有生長在那塊土壤里。
餐飲業是典型的服務業，勞動密集型，某種程度上算純手工，菜一盤盤端，桌子一個個擦，勺子一個個遞，他們的服務人員正是接觸顧客的一個個埠，老闆在時他微笑，老闆不在時他可能瞬間拉臉。怎麼把這麼多低學歷的人群組織起來做好服務？絕對是件比我們想像中更難的事情。所以，無論是海底撈和西貝，能在這個行業做到數一數二，一定要信奉「雙手改變命運」的價值觀，並且幫助這群普通人踐行讓改變發生。就是利用他們的平台服務好顧客，顧客願意常來光顧，企業盈利好，然後員工收入好，看到希望，更珍惜和感恩平台，更賣力干…….這樣逐漸形成良性的循環。必然如此。
那為什麼不是先對員工好放在最前面呢？因為已經在前面了。我認為他們幫助員工踐行「雙手改變命運」就是對員工最大的好，光談夢想一定是空的。
海底撈上市後，總經理楊麗娟的故事在網上廣為流傳，因為其股份變現也有幾十億，所以被稱為中國最牛服務員，她就是17歲從服務員、前台這些最微小的崗位一步步走上來的。
由於合作認識一些西貝的同仁，比如西貝的傳奇人物李鳳蘭老師，李老師給我講過她的經歷，她46歲才從內蒙來北京北漂，在西貝餐廳的蒙古歌隊唱歌，52歲被賈總提拔上店長，後來到了年入千萬的創業分部老大，她又帶著一批又一批西貝人改變命運。
他們都是實現「雙手改變命運」的縮影。
老闆如何對待錢其實就能基本判斷他是如何對待員工的。因為錢的底層是尊重，人有了尊重，力量就不一樣。海底撈和西貝的薪酬是高於行業平均水平很多的。在海底撈的故事中，經常出現這句話——「談錢，才是對員工最好的尊重。」如果你了解西貝，很多人就會驚呼賈國龍是中國好老闆，他的有些觀點真是太霸氣：
「學華為，就是學任正非，學不來任正非把利分出去，學華為白學。」 「別的我不敢說自信，我最自信的就是和人談待遇，從不糾結，先給誰後給誰，誰多誰少，通常我都是超配，都願意多給。」「先把分利規則定下來，作為老闆，這個才是最有力量的。」
賈總最愛談的就是分利，居然還給下面人巧立名目地發錢，似乎有種視金錢為糞土的豪氣。他本人帶頭向下分利，比如2017年和2018年，先後發出7000萬和8000萬激勵總部職業經理人和員工。而且還讓分部老總和總部高管，年總收入超過千萬的，把超過千萬的部分，拿出50%作為獎金來作為自己團隊的各級員工激勵。關於這樣的事情還有很多。
海底撈的核心競爭力並不是服務，因為服務是外現的，是結果。內里一定是有關人的激勵和分配機制，是一套支撐人才複製和發展的人力資源系統。說白了，驅動員工是根本。
比如海底撈做了一項在餐飲界的制度創新——計件工資制度，就是為了多勞多得的公平，再比如他們的師徒制，還有西貝的創業分部制（總部占60%股份，各分部占40%股份），某種程度上都是通過利益綁定，促進人的互幫互助，激發人的創造性，從而創造更大的價值。這一切都是服務好顧客的基礎。就像海底撈創始人張勇說的：「我哪有什麼成功秘訣，就是把員工當人看，把顧客服務好。」
03、每次去企業，和老闆談到顧客運營時，他們都兩眼放光，他們真的有不錯的用戶理念，更有讓組織擁有用戶思維的殷切期盼，作為企業家或創始人無人不知顧客是企業生存發展的基石。可是結果呢？現實中「以顧客為中心」說的多，最終大多淪為了口號。
當你長期服務和研究企業你就會發現，以顧客為中心只是硬幣的一面，另一面必須是「以員工為驅動力」。以顧客為中心是落實到企業組織層面的一項能力，它不能只存在於老闆的頭腦里，而是企業組織和整個團隊這個機體協同創造出來的結果。如果做不到以員工為驅動力，一定做不到以顧客為中心。
無論是一直認為員工才是公司成功關鍵的萬豪，還是通過共同創造幫普通人改變命運的海底撈和西貝，他們顯然都是擅長以員工為驅動力的組織典範。他們的產品不僅是酒店，是客房，是餐廳，是哪道菜，他們打造的第一個產品一定是萬豪人，海底撈人，西貝人。
員工是企業的第一顧客，所有的企業都是通過第一顧客，也是內部顧客去服務他們的外在顧客的。真正懂得尊重員工，對員工好的企業，顧客從這家企業得到的體驗一定不差。
發現越來越多的企業有這方面的價值觀：
亞朵酒店這些年也開始做政委項目，已經培養了近五百位政委，他們會做一件事叫「關愛夥伴」（他們稱員工為「夥伴」）。比如政委入職第一天，就要去看員工夥伴的宿舍，要吃他們吃的工作餐。他們還堅持讓員工就在客用餐廳用餐，所有器皿和客人用一樣的，其實一般其他酒店的員工吃飯是跟客人分開的。他們就是要通過這種行為讓員工感受到那份被尊重和關愛的感覺，這樣員工才能真正關心用戶。
百果園的創始人余惠勇就講過，他打工時由於公司一句「在深圳四條腿的青蛙很難找，兩條腿的人到處都是」表現出對人極為不屑的態度，讓他備受觸動，所以他說自己有天當老闆一定要善待員工。在百果園，提倡信任員工，給員工最貼心的待遇和關懷，最主要是提供給員工一個比同行更好的平台。比如鼓勵員工內部創業，一些加盟店的老闆就是從內部員工中來的，正是這樣，百果園才能更好地貫徹對顧客的「利他」經營理念。2016年，一名順豐快遞員開的小貨車和一轎車發生輕微碰撞，轎車司機下來就扇耳光並且破口大罵的新聞鬧得沸沸揚揚，側面反映了社會中仍有一部分人的職業尊卑理念，讓人憤慨。很快順豐總裁王衛就聲明：如果這事不追究到底，我不配再做順豐總裁！他也曾多次在公開場合中談到，「我們的投遞員就是我們自己的孩子」，「不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在」，「員工的幸福是我長期努力的方向」，這無不滲透著他對員工的尊重以及他是這一群螞蟻雄兵的保護和擔當。
2017年順豐上市，王衛讓和他一起敲鐘的正是當年被掌摑的那位快遞小哥，而且王衛現場還做了莊嚴承諾：「對員工的關愛永遠不會變，沒有員工血汗付出，沒有一線、二線、三線員工披星戴月的工作就沒有順豐。順豐不是我王衛做出來的，而是所有員工做出來的。不會因為上市改變對員工的關愛，而是絕對不會變。」
100多年以前，曾經創造過工業革命以後第一次巔峰傳奇的福特汽車，其創始人亨利·福特曾經說過「我明明想要一雙幹活的手，怎麼卻來了一個人」，這無疑揭示了工業時代的員工地位，因此把員工看成「工業人」的時代不可能真正誕生以顧客為中心的企業。那時也正好是供應端的產品驅動或渠道驅動的年代。而到了今天必須以用戶驅動的用戶時代，必然會帶來企業從榨取員工來提升效率而變為尊重且成就員工來共創價值的組織革命。
企業的「心」從來不僅是面向顧客，同時也是面向員工。兩個必須都真心和用心，且都有組織保障。
未來我相信勢必誕生越來越多的真正以顧客為中心的企業。